Робота

П’ять «больових точок» у стосунках роботодавців та працівників: як почати рух до моделі win-win

23 Жовтня 2019
П’ять «больових точок» у стосунках роботодавців та працівників: як почати рух до моделі win-win

За результатами опитування OLX Робота, 20% українців, які довго працювали за кордоном, не планують повертатися на заробітки. Це оптимістична цифра для нашого ринку праці. Але й приводів для смутку теж вистачає, адже тисячі робітників продовжують шукати «трудове» щастя там, де нас немає.

Редакція блогу OLX сформулювала п’ять основних причин, через які компанії та лінійні співробітники не можуть порозумітися, і попросила експерта прокоментувати їх. Своїми спостереженнями та рекомендаціями, як виправити ситуацію, поділилася Ангела Піддубна, HR-директор RedHead Family Corporation, в якій працює понад 1600 співробітників (до складу корпорації входить і відома мережа дитячих товарів «Антошка»).

Зарплати: говоріть про все, що пропонуєте, та дозволяйте впливати на дохід

Одна з основних причин проблем у стосунках роботодавців та працівників – дохід. Це підтверджують і результати опитування OLX Робота: 42% учасників поїхали на заробітки через низькі зарплати. Водночас, третина трудових мігрантів змогли повернутися, тому що почали заробляти достатньо в Україні.

«Хоча плинність кадрів в мережі «Антошка» нижче, ніж середні показники у роздрібній тогрівлі в країні, люди активно працевлаштовуються за кордоном. Наприклад, цього року 16% звільнених з мережі прийняли таке рішення через трудову міграцію. Рік тому таких було 6%», – розповідає Ангела Піддубна.

За словами експерта, зараз зароджується тенденція до повернення українців, і сигналів стає більше: «Зростає кількість тих, кого не влаштували ставлення та умови роботи за кордоном. Оплата хоч і вищі, але якщо відняти вартість проживання, харчування та інші витрати, то вигода сумнівна». Люди повертаються та вже більш усвідомлено вибирають працедавців.

HR-директор акцентує: на ринку праці вже кілька років кандидати вибирають роботодавців. Але до цих пір не всі керівники це усвідомлюють. Тому компаніям важливо домогтися, щоб кандидати і співробітники вважали оплату праці справедливою.

Крім базових умов – забезпечити ринкову зарплату і вчасно її виплачувати – слід говорити про те, що компанія дає працівникам. «Люди повинні оперувати не тільки ставкою та бонусами, а й іншими благами: компенсації, страхування, програми розвитку, – пояснює експерт. – Часто це сприймається як даність, особливо новачками, яким поки нема з чим порівняти свій робочий досвід».

Корисною, на думку Ангели, може бути прийнята в деяких компаніях практика: весь пакет матеріальних та нематеріальних благ оцифровується в грошах, і працівники чітко знають, скільки в них інвестує компанія.

Важливо створити умови, при яких співробітники можуть впливати на свій заробіток. Звісно, якщо самі хочуть. «Така гнучкість важлива для покоління Z, яких стає все більше. Наприклад, в RedНead Family Corporation їх вже більше 10%, а в мережі «Антошка» – понад 13%, – відзначає HR-директор. – Але все індивідуально: не всі прагнуть працювати додаткові години для збільшення зарплати, декому цілком вистачає базової».

Конфлікти: вчіть менеджерів давати зворотний зв’язок

Навіть якщо роботодавець пропонує хорошу зарплату й гідні умови праці, через прогалини в управлінській культурі компанія може втрачати людей. «Необхідно вчити керівників працювати з персональними мотиваційними чинниками своїх людей, – вважає Ангела. – Працівників мотивують не тільки гроші, але й залученість у виконання завдань, відповідальність за свою ділянку роботи, можливість вчитися, важлива мета».

Ще один вагомий момент: люди зацікавлені у зворотному зв’язку та визнанні. «Причому тут і зараз, а не через рік, – уточнює HR-директор. – Важливо налагоджувати цей процес, наприклад, запровадити систему надання фідбека онлайн, за запитом співробітника, на регулярній основі».

На підтвердження Ангела Піддубна наводить результати експерименту професора психології і поведінкової економіки Дена Аріелі. Групам людей пропонували зібрати конструктор LEGO за невелику винагороду. Результат роботи першої групи ставили на стіл для загального огляду, другий – тут же розбирали на очах виконавців. Потім представників груп просили виконати ті ж завдання за менші гроші, і з результатами їх праці зробили те саме. Після вартість знову понизили, але якщо перша група готова була продовжувати, то друга просто відмовилася, оскільки люди відчувала цілковиту демотивацію. «Ніхто не хоче бути Сізіфом, який штовхає камінь на гору, а він весь час повертається донизу», – резюмує експерт.

П'ять «больових точок» у стосунках роботодавців та працівників: як почати рух до моделі win-win

Перспективи: навчайте безперервно, але делегуйте відповідальність за розвиток

Часто співробітники йдуть з компаній, тому що не бачать перспектив, вважають, що їх не цінують. «Перехід на більш високі позиції всередині компанії повинен бути максимально прозорим та зрозумілим. Важливо формувати кадровий резерв і вибирати наступників, яких компанія готова розвивати для ролей керівників, – зазначає Ангела. – При цьому кар’єрне зростання вгору цікаве не всім, тому має бути достатньо можливостей для ротацій та горизонтального розвитку».

За спостереженнями експерта, іноді співробітники займають пасивну позицію та чекають, що компанія їх розвиватиме. «Роботодавець повинен надати всі можливості, але власне зростання – це все-таки відповідальність працівника, – вважає експерт. – Вона проявляється в тому, щоб активно використовувати всі засоби для навчання, проявляти інтерес та ініціативу до самоосвіти».

Варто враховувати, що знання застарівають дедалі швидше. Так, Ангела Піддубна відзначає, що ще 20 років тому системних знань, отриманих на програмі МВА або в рамках навчання в вишах, вистачало на 3-5 років, сьогодні ж вони стають неактуальними за півроку. Що вже говорити про більш практичні та вузькі знання і навички: «Вчитися потрібно постійно. Але розвиток – це питання персональної мотивації: не завжди є можливість пройти тривалі та дорогі програми, але 15-хвилинні розвиваючі ролики, наприклад, на платформі TED, доступні всім».

Відпочинок: допомагайте співробітникам розставляти пріоритети

Багато співробітників скаржаться на високе навантаження, переробки, незручний та негнучкий графік, а компанії, в свою чергу, – на низьку ефективність праці. «У книзі Джесіки Бекол «Право на помилку» я прочитала фразу, яка мені дуже сподобалася: «Балансу роботи та особистого життя не існує – є контрольований дисбаланс», – зазначає Ангела. – Постійно переконуюся в цьому на власному прикладі. Допомагає тільки вміння правильно розставляти пріоритети».

Компанії, для яких баланс між роботою та особистим життям – цінність, повинні інтегрувати ці принципи в культуру та робочий графік. «Наприклад, у нас сімейна компанія, і ми з радістю приймаємо на роботу співробітників з дітьми та запрошуємо в гості малюків – і до офісу, і до магазинів «Антошка», – розповідає Ангела. – Батьки можуть зосередитися на роботі, поки діти оживляють своєю присутністю все навколо». Наприклад, центральний офіс RedHead Family Corporation знаходиться в будівлі, яка має свою назву – «Сонячне місто»: в ньому, крім робочого простору, є локації, де можна відпочити та пограти в настільний теніс, перекусити в кафе, прогулятися внутрішнім парком з альтанками.

Довіра: поводьтеся так, щоб на вас можна було покластися

Проявів цієї проблеми вистачає на ринку праці, особливо в сегменті лінійного персоналу. Співробітники не довіряють роботодавцям, наприклад, переживають, що ті обдурять їх з оплатою праці, а компанії не впевнені в працівниках, не завжди готові довірити їм матеріальні цінності та клієнтів.

«Відповідно до формули менеджменту McDonald’s, лідерство – це довіра, помножена на знання, – зазначає Ангела. – Якщо знання можна передати в рамках програм розвитку, то довіра –більш тонка матерія, її потрібно заслужити».

Експерт рекомендує розглядати цю тему через призму чотирьох понять, показники яких в компанії важливо регулярно відстежувати. Перший – задоволеність персоналу: коли компанія дає людині необхідні ресурси та ставлення, її все влаштовує, але цей показник нічого не говорить про віддачу самого співробітника. Другий – лояльність: ресурси та ставлення мотивують людину залишатися в компанії, навіть в складний період. Третій – прихильність: маючи все перераховане, робітник готовий максимально викладатися, зокрема у кризовій для компанії ситуації.

Але саме четвертий рівень – амбасадорство – це повноцінна залученість, готовність не тільки використовувати ресурси компанії, але й ділитися своєю енергією, знаннями, бути на рівних, а також створювати позитивний піар. «Саме співробітники-амбасадори формують бренд роботодавця, завдяки якому виникає довіра до компанії, як всередині, так і на ринку праці», – акцентує експерт.

Як виховати адвокатів бренду та ввести в обіг найціннішу валюту сучасного ринку праці – довіру? Почати з аналізу попередніх чотирьох пунктів: зарплата, стосунки з керівниками, розвиток та відпочинок. Якщо «полагодити» їх, тоді стосунки між усіма сторонам стануть прозорішими, надійнішими та щасливішими.

Текст: Катерина Маєвська