OLX Работа продолжает публиковать выпуски влога «Свої люди»: это 15-минутные интервью с самыми интересными работодателями и лидерами мнений в HR-сфере Украины. Говорим о том, как эффективно подбирать, мотивировать, развивать и удерживать сотрудников в сегменте линейного и массового персонала.
Ведет влог приглашенный эксперт — Лана Солнцева, HR-практик с 15-летним опытом и бренд-амбассадор OLX Работа.
Наша следующая героиня — Лилия Бушина, HR-директор Укрпошты. Она рассказала об обучении сотрудников в селах, штрафах за отсутствие приветствия, «системе светофора» для оценки персонала и как в компании находят «своих».
Укрпошта есть даже в селах, где живет всего 75 человек
Наша компания — второй работодатель в Украине, уступаем в масштабах только «Укрзализныце». Около 65 000 сотрудников, более 10 500 отделений по всей стране. Присутствуем почти во всех населенных пунктах. Даже в маленьких селах, где живет всего 75 человек. Гордимся этим!
Средний возраст сотрудников — 47 лет
Когда мы с командой пришли к управлению компанией в 2016 году, то начали изменения с заработных плат. Это чувствительная тема на всех уровнях и в любых организациях. Но персонал Укрпошты был слишком недооценен, чтобы начинать с чего-то другого. Вопрос низкой зарплаты сотрудников, скорее, касался поиска новой команды, которая смогла бы реализовать задуманные нами изменения. Поэтому начали менять систему оплаты труда и мотивации персонала.
Мы выстроили такую систему мотивации, в которой цели по количеству посылок транслируются и каскадируются на всех — от генерального директора до почтальона. В KPI на всех позициях в группах управленческого и производственного персонала стоит цель как по посылкам, так и по платежам — развитие бизнеса. Мы этого добились за четыре года. Непростой путь, но мы его прошли.
Второй важный момент — реформы всегда влекут за собой смену коллектива. Нам удалось сменить порядка 40% персонала. На момент прихода нового топ-менеджмента средний возраст работников был 58 лет. Даже сейчас у нас работает 92-летний почтальон! На сегодняшний день средний возраст сотрудников — 47 лет.
Это серьезно изменило наш NPS (индекс определения приверженности потребителей товару или компании — ред.), который в 2016 году составлял -20, а сейчас +40. eNPS (индекс лояльности сотрудников — ред.) мы пока не измеряем.
Нам повезло в 2020 году — у нас уже было 97 дистанционных курсов
В обучении административного персонала мы можем себе позволить только точечные, не системные решения для самых лучших сотрудников.
Что касается производственного персонала, то для сельских почтальонов и операторов мы используем собственную систему обучения, которая состоит из 97 дистанционных программ. И мы очень этим гордимся.
В компании есть отдельное подразделение, которое занимается только разработкой тренингов. Мы все время совершенствуем нашу систему, создаем новые или обновляем тренинги, поскольку учим новым продуктам и стандартам, в том числе и стандартам обслуживания.
Понимаем, что не вся страна диджитализирована. Не в каждом селе есть интернет и доступ к нему. В таких случаях для работников определяются планы, согласно которым они приезжают к тому месту, где есть компьютер и можно учиться онлайн.
Если возникают дополнительные вопросы, мы либо дистанционно помогаем сотрудникам, либо используем систему территориальных менеджеров. Это коллеги, которые поддерживают сельские подразделения. Они очень хорошо знают наши продукты и технологии, поэтому могут быстро на месте доучить сотрудника, например, ознакомить с последними изменениями. Мы также организовываем обучение в городах и областных центрах, где есть очные курсы.
Нам очень повезло в 2020 году: у нас уже было большое количество дистанционных курсов. По заранее составленным планам мы организовывали онлайн-собрания, на которых сотрудники получали знания о новых продуктах через Skype, Zoom и любые другие программы. Несмотря на сложный год и отсутствие встреч вживую, мы все равно развивали свой бизнес и продукты.
Наша система производственного обучения — очень детальная и интересная. Мы оцениваем сотрудников и видим успехи каждого. Ведем пофамильный учет работников, которые прошли или не прошли конкретный тренинг. Анализируем, как и в любой другой компании, возможности и способности к обучению. Контролируем результаты.
Учим сотрудников здороваться
В наше время довольно странно не здороваться и не прощаться. Но до сих пор есть люди, которые этого не делают.
Человека можно как поощрить за то, что он делает правильно, так и наказать за нарушение. Поэтому наша система мотивации для сотрудников отделений включает демотивационный фактор — -20% от премии, если они не поздоровались или не попрощались с клиентами. Ничто не влияет на человека сильнее, чем угроза денежного наказания.
Всегда открыты 3000 вакансий
Не в наших правилах – терять качество из-за нехватки персонала. В то же время у нас всегда есть 2900-3000 вакансий.
Нам приходится одновременно успевать и оказывать сервис, и менять персонал, и добирать нужных сотрудников. Есть необходимость выводить из коллектива тех, кто не может качественно работать. Из-за этого постоянно открываются новые вакансии. К тому же мы все время в поиске, потому что есть естественный отток и приток работников.
Благодаря «системе светофора» мы измеряем, насколько качественно сотрудники оказывают услугу, как быстро справляются со своими обязанностями. Если человек в зеленой зоне – у него все хорошо, если в желтой – территориальный менеджер точно даст ему знать, какие знания и навыки нужно подтянуть. Красная зона – все плохо: это означает, что человек и его подход к клиентам никак не меняется со временем. В рамках «светофора» и происходит бесконечная замена персонала.
625 HR-ов разрабатывают и внедряют изменения
В каждой области страны у нас есть региональные дирекции. Это производственные предприятия, где работает от 2500 до 6500 человек. В каждой дирекции есть HR-подразделение – центр управления персоналом с полным набором функций, таких как кадровое администрирование, льготы и компенсации, рекрутинг, обучение и пр.
Мы централизовали структуру Укрпошты и управляем процессами из главного офиса. Здесь у нас находится методологический центр, где все отрабатываем и «спускаем» в дирекции, а они уже внедряют в жизнь, осуществляют наши идеи. Если пройтись по вертикали, то HR-отдел всей компании составляет около 625 человек.
У нас не автоматизирован учет данных, поэтому приходится делать вручную очень много работы. Но мы будем внедрять ЕRP-систему, которая даст возможность рассчитывать премии, вести учет персонала и многое другое. После запуска коллектив станет значительно меньше, потому что серьезно сократится доля ручного труда.
Для поиска персонала в глубинке используем бумажные объявления
Одна из моих любимых дискуссий в интернете касается источников подбора персонала. Некоторые разработчики, которые комментируют нашу работу в Facеbook, уверены, что после установки их программного обеспечения по поиску сотрудников у нас все сразу же изменится в лучшую сторону. После офлайн-встреч такие специалисты обычно уходят, не предлагая своих решений. Они ориентируются на современные технологии и не учитывают, что мы ищем сотрудников в сельской местности.
Мы чаще всего взаимодействуем с кандидатами, у которых на телефоне есть только две кнопки – для принятия и отклонения звонков. Часто они не умеют отправлять и принимать SMS. Поэтому применяем дедовские методы поиска, если ищем персонал в селах. Размещаем бумажные объявления в маршрутках, электричках, на столбах, досках объявлений, в магазинах. Сельсоветы злятся на нас, говоря, что мы «мусорим». Однако нам нужны все возможности, чтобы проинформировать о наших вакансиях.
Искать сотрудников в областных центрах и городах-миллионниках проще: у нас есть Facebook-страница «Тарас Рекрутас», используем партнерские платформы сайтов по поиску работы. Работаем со всеми источниками, где мы можем находить кандидатов.
Смотрите предыдущие выпуски влога:
6. «В 2020 году мы закрыли 19 000 заявок от кандидатов»: «Свої люди» с HR-директором Нова Пошта (видео)
