По результатам опроса OLX Работа, 20% украинцев, которые долго работали за границей, не планируют возвращаться на заработки. Это оптимистичная цифра для нашего рынка труда. Но и поводов для грусти тоже хватает, ведь тысячи рабочих продолжают искать «трудовое» счастье там, где нас нет.
Редакция блога OLX сформулировала пять основных причин, из-за которых компании и линейные сотрудники не могут прийти к взаимопониманию, и попросила эксперта прокомментировать их. Своими наблюдениями и рекомендациями, как исправить ситуацию, поделилась Ангела Поддубная, HR-директор RedHead Family Corporation, в которой работает более 1600 сотрудников (в состав корпорации входит и известная сеть детских товаров «Антошка»).
Зарплаты: говорите обо всем, что предлагаете, и позволяйте влиять на доход
Одна из основных причин проблем в отношениях работодателей и сотрудников – доход. Это подтверждают и результаты опроса OLX Работа: 42% участников уехали на заработки из-за низких зарплат. В то же время, треть трудовых мигрантов смогли вернуться, потому что начали зарабатывать достаточно в Украине.
«Хотя текучесть в сети «Антошка» ниже, чем средние показатели по рознице в стране, люди активно трудоустраиваются за границей. Например, в этом году 16% уволившихся из сети приняли такое решение по причине трудовой миграции. Год назад таких было 6%», – рассказывает Ангела Поддубная.
По словам эксперта, сейчас намечается тенденция к возврату украинцев, и сигналов все больше: «Растет количество тех, кого не устроили отношение и условия работы за рубежом. Оплата хоть и выше, но если вычесть стоимость проживания, питания и прочие издержки, то выгода сомнительная». Люди возвращаются и уже более осознанно выбирают работодателей.
HR-директор акцентирует: на рынке труда уже несколько лет кандидаты выбирают работодателей. Но до сих пор не все руководители это осознают. Поэтому компаниям важно добиться, чтобы кандидаты и сотрудники считали оплату труда справедливой.
Кроме базовых условий – обеспечить рыночную зарплату и вовремя ее выплачивать – следует говорить о том, что компания дает работникам. «Люди должны оперировать не только ставкой и бонусами, но и другими благами: компенсации, страхование, программы развития, – объясняет эксперт. – Часто это воспринимается как данность, особенно новичками, которым пока не с чем сравнить свой рабочий опыт».
Полезной, по мнению Ангелы, может быть принятая в некоторых компаниях практика: весь пакет материальных и нематериальных благ оцифровывается в деньгах, и работники четко знают, сколько в них инвестирует компания.
Важно создать условия, при которых сотрудники могут влиять на свой заработок. Конечно, если сами хотят. «Такая гибкость особенно важна для поколения Z, которых становится все больше. Например, в RedНead Family Corporation их уже больше 10%, а в сети «Антошка» – более 13%, – отмечает HR-директор. – Но все индивидуально: не все стремятся работать дополнительные часы для увеличения зарплаты, некоторым вполне хватает базовой».
Конфликты: учите менеджеров давать обратную связь
Даже если работодатель предлагает хорошую зарплату и достойные условия труда, из-за пробелов в управленческой культуре компания может терять людей. «Необходимо учить руководителей работать с персональными мотивационными факторами своих людей, – считает Ангела. – Сотрудников мотивируют не только деньги, но и вовлеченность в выполнение задач, ответственность за свой участок работы, возможность учиться, значимая цель».
Еще один важный момент: люди заинтересованы в обратной связи и признании. «Причем здесь и сейчас, а не через год, – уточняет HR-директор. – Важно налаживать этот процесс, например, внедрить систему предоставления фидбека онлайн, по запросу сотрудника, на регулярной основе».
В подтверждение Ангела Поддубная приводит результаты эксперимента профессора психологии и поведенческой экономики Дэна Ариэли. Группам людей предлагали собрать конструктор LEGO за небольшое вознаграждение. Результат работы первой группы ставили на стол для всеобщего обозрения, второй – тут же разбирали на глазах исполнителей. Затем представителей групп просили выполнить те же задачи за меньшие деньги, и с результатами их труда поступили точно так же. После стоимость снова понизили, но если первая группа готова была продолжать, то вторая просто отказалась, поскольку люди чувствовали полную демотивацию. «Никто не хочет быть Сизифом, который толкает камень на гору, а он все время возвращается вниз», – резюмирует эксперт.
Перспективы: обучайте непрерывно, но делегируйте ответственность за развитие
Часто сотрудники уходят из компаний, потому что не видят перспектив, считают, что их не ценят. «Переход на более высокие позиции внутри компании должен быть максимально прозрачным и понятным. Важно формировать кадровый резерв и выбирать преемников, которых компания готова развивать для ролей руководителей, – отмечает Ангела. – При этом карьерный рост вверх интересен не всем, поэтому должно быть достаточно возможностей для ротаций и горизонтального развития».
По наблюдениям эксперта, иногда сотрудники занимают пассивную позицию и ожидают, что компания будет их развивать. «Работодатель должен предоставить все возможности, но собственный рост – это все-таки ответственность работника, – полагает эксперт. – Она проявляется в том, чтобы активно использовать все средства для обучения, проявлять интерес и инициативу к самообразованию».
Стоит учитывать, что знания устаревают все быстрее. Так, Ангела Поддубная отмечает, что еще 20 лет назад системных знаний, полученных на программе МВА или в рамках учебы в вузах, хватало на 3-5 лет, сегодня же они теряют актуальность за полгода. Что уж говорить про более практичные и узкие знания и навыки: «Учиться нужно постоянно. Но развитие – это вопрос персональной мотивации: не всегда есть возможность пройти длительные и дорогостоящие программы, но 15-минутные развивающие ролики, например, на платформе TED, доступны всем».
Отдых: помогайте сотрудникам расставлять приоритеты
Многие сотрудники жалуются на большую нагрузку, переработки, неудобный и негибкий график, а компании, в свою очередь, – на низкую эффективность труда. «В книге Джессики Бекол «Право на ошибку» я прочитала фразу, которая мне очень понравилась: «Баланса работы и личной жизни не существует – есть контролируемый дисбаланс», – отмечает Ангела. – Постоянно убеждаюсь в этом на своем примере. Помогает только умение правильно расставлять приоритеты».
Компании, для которых баланс между работой и личной жизнью – ценность, должны интегрировать эти принципы в культуру и рабочий график. «Например, у нас семейная компания, и мы с радостью принимаем на работу сотрудников с детьми и приглашаем в гости малышей – и в офис, и в магазины «Антошка», – рассказывает Ангела. – Родители могут сосредоточиться на работе, пока дети оживляют своим присутствием все вокруг». Например, центральный офис RedHead Family Corporation находится в здании, которое имеет свое название – «Солнечный город»: в нем, кроме рабочего пространства, есть локации, где можно отдохнуть и поиграть в настольный теннис, перекусить в кафе, прогуляться по внутреннему парку с беседками.
Доверие: поступайте с людьми так, чтобы на вас можно было положиться
Проявлений этой проблемы хватает на рынке труда, особенно в сегменте линейного персонала. Сотрудники не доверяют работодателям, например, переживают, что те обманут их с оплатой труда, а компании не уверены в работниках, не всегда готовы доверить им материальные ценности и клиентов.
«Согласно формуле менеджмента McDonald’s, лидерство – это доверие, умноженное на знание, – отмечает Ангела. – Если знания можно передать в рамках программ развития, то доверие – более тонкая материя, его нужно заслужить».
Эксперт рекомендует рассматривать эту тему через призму четырех понятий, показатели которых в компании важно регулярно отслеживать. Первый – удовлетворенность персонала: когда компания дает человеку необходимые ресурсы и отношение, его все устраивает, но этот показатель ничего не говорит об отдаче самого сотрудника. Второй – лояльность: ресурсы и отношение мотивируют человека оставаться в компании, даже в сложный период. Третий – приверженность: имея все перечисленное, работник готов максимально выкладываться, в том числе в кризисной для компании ситуации.
Но именно четвертый уровень – амбассадорство – это полноценное участие, готовность не только использовать ресурсы компании, но и делиться своей энергией, знаниями, быть на равных, а также создавать положительный пиар. «Именно сотрудники-амбассадоры формируют бренд работодателя, благодаря которому возникает доверие к компании, как внутри, так и на рынке труда», – акцентирует эксперт.
Как воспитать адвокатов бренда и ввести в оборот самую ценную валюту современного рынка труда – доверие? Начать с анализа предыдущих четырех пунктов: зарплата, отношения с руководителями, развитие и отдых. Если «починить» их, тогда отношения между всеми сторонам станут прозрачнее, надежнее и счастливее.
Текст: Катерина Маевская
