OLX Робота продовжує публікувати випуски влогу «Свої люди»: це 15-хвилинні інтерв’ю з найцікавішими роботодавцями та лідерами думок у HR-галузі України. Говоримо про те, як ефективно підбирати, мотивувати, розвивати та утримувати співробітників в сегменті лінійного й масового персоналу.
Веде влог запрошений експерт — Лана Солнцева, HR-практик з 15-річним досвідом і бренд-амбасадор OLX Робота.
Наша наступна героїня — Лілія Бушина, HR-директор Укрпошти. Вона розповіла про навчання працівників у селах, штрафи за відсутність вітання, «систему світлофора» для оцінки персоналу і як у компанії знаходять «своїх».
Укрпошта є навіть в селах, де живе всього 75 людей
Наша компанія — другий роботодавець в Україні, поступаємося в масштабах тільки «Укрзалізниці». Близько 65 000 працівників, понад 10 500 відділень по всій країні. Присутні майже в усіх населених пунктах. Навіть у маленьких селах, де живе всього 75 людей. Пишаємося цим!
Середній вік робітників — 47 років
Коли ми з командою прийшли до управління компанією у 2016 році, то почали зміни із заробітних плат. Це чутлива тема на всіх рівнях і в будь-яких організаціях. Але персонал Укрпошти був занадто недооціненим, щоб починати з чогось іншого. Питання низької зарплати співробітників радше стосувався пошуку нової команди, яка змогла б реалізувати задумані нами зміни. Тому почали змінювати систему оплати праці й мотивації персоналу.
Ми збудували таку систему мотивації, в якій цілі за кількістю посилок транслюються та каскадуються на всіх — від генерального директора до листоноші. У KPI на всіх позиціях в групах управлінського й виробничого персоналу стоїть мета як за посилками, так і за платежами — розвиток бізнесу. Ми цього досягли за чотири роки. Непростий шлях, але ми його пройшли.
Другий важливий момент — реформи завжди пов’язані зі зміною колективу. Нам вдалося змінити близько 40% персоналу. На момент приходу нового топменеджменту середній вік працівників був 58 років. Навіть зараз у нас працює 92-річний листоноша! Наразі середній вік співробітників — 47 років.
Це серйозно змінило наш NPS (індекс визначення прихильності споживачів до товару або компанії — ред.), який у 2016 році становив -20, а зараз +40. eNPS (індекс лояльності працівників — ред.) ми поки не вимірюємо.
Нам пощастило у 2020 році — у нас уже було 97 дистанційних курсів
У навчанні адміністративного персоналу ми можемо собі дозволити тільки точкові, не системні рішення для найкращих співробітників.
Що стосується виробничого персоналу, то для сільських листонош і операторів ми використовуємо власну систему навчання, яка складається з 97 дистанційних програм. І ми дуже цим пишаємося.
У компанії є окремий підрозділ, який займається лише розробкою тренінгів. Ми весь час удосконалюємо нашу систему, створюємо нові або оновлюємо тренінги, оскільки вчимо нових продуктів і стандартів, зокрема стандартів обслуговування.
Розуміємо, що не вся країна диджиталізована. Не в кожному селі є інтернет і доступ до нього. У таких випадках для працівників визначаються плани, згідно з якими вони приїжджають до того місця, де є комп’ютер і можна вчитися онлайн.
Якщо виникають додаткові запитання, ми або дистанційно допомагаємо співробітникам, або використовуємо систему територіальних менеджерів. Це колеги, які підтримують сільські підрозділи. Вони дуже добре знають наші продукти й технології, тому можуть швидко на місці довчити співробітника, наприклад, ознайомити з останніми змінами. Ми також організовуємо навчання в містах і обласних центрах, де є очні курси.
Нам дуже пощастило у 2020 році: у нас вже була велика кількість дистанційних курсів. За заздалегідь складеним планам ми організовували онлайн-збори, на яких співробітники отримували знання про нові продукти через скайп, зум і будь-які інші програми. Попри складний рік і відсутність зустрічей наживо, ми все одно розвивали свій бізнес і продукти.
Наша система виробничого навчання — дуже детальна й цікава. Ми оцінюємо співробітників і бачимо успіхи кожного. Ведемо облік усіх працівників, які пройшли або не пройшли конкретний тренінг. Аналізуємо, як і в будь-який інший компанії, можливості та здібності до навчання. Контролюємо результати.
Учимо співробітників вітатися
У наш час досить дивно не вітатися і не прощатися. Але досі є люди, які цього не роблять.
Людину можна як заохотити за те, що вона робить правильно, так і покарати за порушення. Тому наша система мотивації для працівників відділень включає демотиваційні фактор — -20% від премії, якщо вони не привіталися або не попрощалися з клієнтами. Ніщо не впливає на людину сильніше, ніж загроза грошового покарання.
Завжди відкриті 3000 вакансій
Не в наших правилах — втрачати якість через брак персоналу. Водночас у нас завжди є 2900-3000 вакансій.
Нам доводиться одночасно встигати й надавати сервіс, і замінювати персонал, і добирати потрібних робітників. Є необхідність виводити з колективу тих, хто не може якісно працювати. Через це постійно відкриваються нові вакансії. До того ж ми весь час у пошуку, тому що є природний відтік і приплив працівників.
Завдяки «системі світлофора» ми вимірюємо, наскільки якісно співробітники надають послугу, як швидко справляються зі своїми обов’язками. Якщо людина в зеленій зоні — у неї все добре, якщо в жовтій — територіальний менеджер точно дасть їй знати, які знання й навички потрібно підтягнути. Червона зона — все погано: це означає, що людина та її підхід до клієнтів не змінюється з часом. У рамках «світлофора» й відбувається нескінченна заміна персоналу.
625 HR-ів розробляють і впроваджують зміни
У кожній області країни у нас є регіональні дирекції. Це виробничі підприємства, де працює від 2500 до 6500 людей. У кожній дирекції є HR-підрозділ — центр управління персоналом з повним набором функцій, таких як кадрове адміністрування, пільги й компенсації, рекрутинг, навчання та ін.
Ми централізували структуру Укрпошти й керуємо процесами з головного офісу. Тут у нас знаходиться методологічний центр, де все відпрацьовуємо й «спускаємо» в дирекції, а вони вже впроваджують, реалізують наші ідеї. Якщо пройтися вертикаллю, то HR-відділ всієї компанії становить близько 625 осіб.
У нас не автоматизований облік даних, тому доводиться робити вручну дуже багато роботи. Але ми будемо впроваджувати ЕRP-систему, яка дасть можливість розраховувати премії, вести облік персоналу та багато іншого. Після запуску колектив стане значно менший, тому що серйозно скоротиться частка ручної праці.
Для пошуку персоналу в глибинці використовуємо паперові оголошення
Одна з моїх улюблених дискусій в інтернеті стосується джерел підбору персоналу. Деякі розробники, які коментують нашу роботу у фейсбуці, впевнені, що після установки їх програмного забезпечення з пошуку співробітників у нас відразу все зміниться на краще. Після офлайн-зустрічей такі фахівці зазвичай ідуть, не пропонуючи своїх рішень. Вони орієнтуються на сучасні технології та не враховують, що ми шукаємо співробітників у сільській місцевості.
Ми найчастіше взаємодіємо з кандидатами, у яких на телефоні є тільки дві кнопки — щоб прийняти й відхилити дзвінок. Часто вони не вміють надсилати й приймати SMS. Тому застосовуємо дідівські методи пошуку, якщо шукаємо персонал у селах. Розміщуємо паперові оголошення в маршрутках, електричках, на стовпах, дошках оголошень, у магазинах. Сільради зляться на нас, кажучи, що ми «смітимо». Однак нам потрібні всі можливості, щоб проінформувати про наші вакансії.
Шукати працівників в обласних центрах і містах-мільйонниках простіше: у нас є Facebook-сторінка «Тарас Рекрутас», використовуємо партнерські платформи сайтів з пошуку роботи. Працюємо з усіма джерелами, де ми можемо знаходити кандидатів.
Дивіться попередні випуски влогу:
1. «Відгук кандидата «живе» добу»: «Свої люди» з HRD франчайзі KFC в Україні Дар’єю Семенченко (відео)
